Khreshchatyknews.com

Позначка: бізнес

  • Ілюзія прогресу: чому техногіганти масово звільняють людей під виглядом «буму штучного інтелекту»

    Ілюзія прогресу: чому техногіганти масово звільняють людей під виглядом «буму штучного інтелекту»

    Провідні світові технологічні компанії все частіше пояснюють масштабні хвилі скорочень стрімким розвитком та впровадженням систем штучного інтелекту. За офіційними заявами корпорацій, понад 40 відсотків публічних випадків звільнень працівників у 2026 році безпосередньо пов’язані з перерозподілом ресурсів на користь інфраструктури під нові технології.

    Найпоказовішим прикладом стала корпорація Oracle, яка у червні 2026 року оголосила про скорочення 21 тисячі співробітників за один рік. Для світового ринку високих технологій такий крок перетворився на новий тренд, тоді як українські IT-компанії наразі утримуються від подібних звинувачень на адресу штучного інтелекту, намагаючись зберегти кадровий потенціал.

    Водночас незалежні дослідники зі Стенфордського університету заявляють, що не знайшли прямих емпіричних підтверджень масового витіснення людей штучним інтелектом із робочих місць. За висновками вчених, новітні алгоритми переважно усложнюють пошук першої роботи для новачків-промоутерів професії, але не замінюють досвідчених фахівців.

    Експерти ринку припускають, що за красивими формулюваннями про штучний інтелект часто ховаються банальна оптимізація витрат після роздутих штатів у попередні роки, наслідки економічної нестабільності та перегрів ринку венчурного фінансування. Компанії просто використовують модний тренд як універсальне виправдання перед інвесторами за управлінські помилки та скорочення непотрібних підрозділів.

  • Український авіапром після війни, відновлення галузі і місце у світовій авіації

    Український авіапром після війни, відновлення галузі і місце у світовій авіації

    До середини 2010-х серійне літакобудування в Україні фактично зупинилося. За шість років до повномасштабного вторгнення країни вже не було потокової авіаційної промисловості: літаки збирали рідко і невеликими серіями. Війна вдарила не по працюючому конвеєру, вона вдарила по галузі, яка десятиліттями не могла перетворити конструкторські розробки на стійке виробництво.

    Формально напередодні 2022 року набір підприємств залишався значним: «Антонов», «Мотор Січ», «Івченко-Прогрес», Харківський авіазавод, FED і ремонтні підприємства. За назвами це все ще виглядало як повноцінна авіапромисловість. За економікою — вже ні.

    Після 1991 року зникли єдиний замовник, радянський ринок і колишня кооперація. Наприкінці 1980-х потужності «Антонова» ще працювали великими серіями. У незалежній Україні рахунок швидко пішов на одиниці. У 2016-му керівництво говорило, що за перші 25 років незалежності побудували близько десяти літаків. Сама компанія в ті самі дні називала 16 нових машин, зібраних на серійному заводі від початку незалежності. Різниця в цифрах тут важливіша за саму цифру, стабільної серійної програми вже не існувало.

    Економіка теж не сходилась. За роки після приєднання серійного заводу підприємство виробило 16 літаків — шість Ан-32, чотири Ан-148 і шість Ан-158. Це було вже не промисловий потік, а штучне виробництво. При цьому галузь лишалася глибоко пов’язаною з пострадянською кооперацією. На програмах Ан-148, Ан-158 і Ан-178 частка російських комплектуючих оцінювалася у 50–60%. Після 2014 року ця система зруйнувалася, а заміну довелося створювати майже з нуля. Повноцінного інвестиційного циклу так і не відбулося. Навіть Ан-178, на якому підприємство заявляло повне заміщення російських вузлів, не став серійною програмою.

    Та сама проблема проявлялася в інших частинах галузі. «Мотор Січ» зберігала сильну двигунну школу, але була тісно пов’язана з російським ринком. Після розриву зв’язків колишня господарська модель почала розсипатися. «Івченко-Прогрес» утримував компетенції, яких дедалі менше лишалося у серійних заводів, але конструкторська школа сама по собі не замінює масового виробництва.

    Харківський авіазавод до 2021 року фактично зупинив серійне складання: за офіційної чисельності близько 1580 осіб на виробництво виходило близько ста осіб. Галузь втрачала не лише замовлення, а й людей. За оцінкою колишнього генерального конструктора Дмитра Ківи, з 2015 по 2020 рік з «Антонова» пішли понад 4,5 тисячі фахівців. Чисельність скоротилася приблизно з 13,5 тисячі до менш ніж дев’яти тисяч. Причини були системними: низька серійність, відсутність довгих програм і проблеми управління. Війна лише прискорила цей процес.

    До 2022 року галузь втрачала здатність виробляти. Після лютого 2022-го вона почала втрачати ще й фізичну інфраструктуру. Гостомель, де базувалися «Авіалінії Антонова» і була значна частина виробничої та льотної бази, опинився в центрі боїв. Єдину збудовану Ан-225 «Мрію» знищили в ангарі, пошкодили інші літаки, постраждали ангари й об’єкти. Частину флоту вдалося вивести, але виробнича база виявилася відрізаною від комерційної експлуатації.

    Для «Мотор Січ» у Запоріжжі війна означала вже не просто втрату ринків, а постійний ризик фізичного знищення. Держава відчужила компанію у свою власність, але зміна власника сама по собі не створила нової промислової моделі. Головний підсумок довоєнного і воєнного періоду в цьому. Україна втратила не просто будівлі, верстати чи окремі літаки. Вона втратила і без того крихку зв’язку між конструкторським бюро, серійним заводом, постачальниками, ремонтною мережею, замовником і ринком. Після 2014 року система трималася на незавершеному заміщенні імпорту і рідкісних експортних контрактах. Після 2022-го зруйнувалася і вона.

    Масове виробництво дронів і перевтілення українського авіапрому

    Війна не «оживила» український авіапром у звичному сенсі. Вона збудувала поруч із ним іншу галузь: не конструкторське бюро з багаторічним циклом і штучною машиною, а мережу з сотень компаній, яка вчиться випускати вироби тисячами і змінювати конструкцію за тижні. Це вже не побічний ефект фронту. Це нова промислова реальність. Від неї залишиться лише те, що зуміє пережити зникнення військового замовлення, яке зараз тримає всю систему на плаву.

    Цифри тут легко обманюють, бо в одному реченні змішують потужність, план закупівлі, фактичний випуск і постачання у війська. Президент Володимир Зеленський у липні 2026 року заявив, що Україна «робить 10 мільйонів дронів на рік» і що буде 20. Це політична рамка, а не перевірена звітність. Заступник міністра оборони Сергій Боєв оголосив, що у 2026 році Україна планує виробити більше 7 мільйонів дронів. Заступник директора американського Управління оборонних інновацій Тревіс Метц у липні оцінив, що Україна цього року випустить 6–7 млн малих ударних дронів із видом від першої особи, тоді як програма Drone Dominance на $1,1 млрд до лютого замовить менше ніж 200 тисяч апаратів, а шість українських компаній на випробуваннях Gauntlet II ідуть у спільні підприємства з американськими заводами як умова майбутніх замовлень. Це різні величини. Потужність — скільки цехів теоретично можуть зібрати. Закупівля — скільки держава готова оплатити. Випуск — скільки реально зійшло з лінії. Постачання у війська — скільки доїхало.

    До 2022 року в країні було кілька виробників безпілотників і випуск у тисячі одиниць. З початку 2026 року до середини липня Міністерство оборони кодифікувало 413 безпілотних авіаційних комплексів — більше ніж два нові типи на день, майже всі українські. Це вже не гаражні майстерні. Це конвеєр пристосування: апарати з видом від першої особи, перехоплювачі, розвідники середнього класу, далекобійні ударні машини, крилаті вироби на кшталт FP-5, морські безекіпажні катери. Fire Point заявляла про масштаб FP-1 близько 100 одиниць на добу, морська лінійка Magura вийшла за рамки катера-камікадзе і на День Незалежності показала носій MV11.

    Змагальна перевага тут не в тому, що Україна «вміє літати». Вона в промисловому темпі. Виріб допрацьовують за бойовим відгуком, а не за п’ятирічним технічним завданням. Виробництво розподілене: цехи рознесені, складання дроблять, постачальника можна відключити за тиждень, якщо його дрон гірше працює під радіоелектронним придушенням.

    Електроніка, автопілоти, канали зв’язку, композитні корпуси, дешеві електродвигуни і гвинти стали масовим ремеслом. З’явилося вітчизняне виробництво частини критичних вузлів, але формула про частку українського складання в постачаннях армії каже про те, хто збирає готовий виріб, а не про те, що мікросхеми, оптика і блоки керування стали національними. Унікальність досвіду реальна, але її легко переоцінити. Magura підписала меморандум про ліцензійне складання в США. Це вже не лише український цех.

    Окремий і цінніший шар нової галузі — не корпус дрона, а двигун. Україна вміє не «двигуни взагалі», а конкретні класи: малі турбогвинтові AI-450 / AI-450S / AI-450T для безпілотників і легкої авіації, навчально-бойові та безпілотні двоконтурні турбореактивні машини лінійки AI-25 / AI-322, важчі машини радянської спадщини, які сьогодні живуть радше як ремонтна і модернізаційна компетенція. Ринок уже показав, де це працює. Bayraktar Akıncı літає з українським турбогвинтовим серцем. Серійний Kızılelma-B і пов’язані турецькі реактивні безпілотники спираються на AI-322F. Індонезія замовила 12 Kızılelma з поставками з 2028 року — і в цій конфігурації йдеться про той самий український двигун. Це не «український літак на світовому ринку». Це український вузол усередині чужого експортного літака.

    Турецькі виробники прямо ставлять завдання замінити український вузол власним двигуном. Поки він не в серії, Україна тримає рідкісний козир: робочий двоконтурний турбореактивний двигун для важкого ударного безпілотника. Щойно він з’явиться у партнера, козир стискається до ціни, обслуговування і готовності відвантажити швидше. Щоб перевага стала довгою, потрібні не промови про «школу Івченка», а три речі: стійке виробництво поза зоною постійного удару, міжнародна ремонтна мережа і сертифікація бодай частини лінійки під правила, які розуміє не лише військовий замовник.

    Україна у світовій авіаційній промисловості

    Airbus, Boeing, Embraer, Safran, GE Aerospace і Rolls-Royce сидять усередині піраміди постачальників. Кінцеве складання — видима вершина. Гроші розподілені нижче: двигун, стійка, гідросистема, композитна панель, блок бортового обладнання, програма обслуговування, запасна частина на двадцятому році життя машини. Airbus вказує, що близько 80% вартості його продукції закуповується у постачальників. Група працює приблизно з 19 тисячами постачальників, а обсяг зовнішніх закупівель у 2023 році становив близько €49 млрд. Навіть найбільший виробник літаків не виробляє сам усе, що продає.

    Власний пасажирський літак повного циклу — найдорожчий спосіб відповісти на це. Родина Embraer 170/190 на межі 1990-х — початку 2000-х вимагала сотень мільйонів доларів розробки, частину яких узяли на себе партнери з розподілом ризиків. Сьогодні планка вища. Це не «ще один Ан-148». Це капітал, зіставний із вартістю самої компанії-розробника. До цього додаються роки до стійкої серії, сертифікація типу в європейському й американському нагляді, стартовий замовник із твердим слотом, лізингова компанія, яка погодиться вважати машину активом, і мережа обслуговування в десятках країн.

    Двигун стоїть на іншому поверсі. Бар’єр входу все ще високий, але це інший клас висоти. Україна вже присутня у вузькому, зате реальному вікні: турбогвинтові машини на 400–650 к.с. і малі двоконтурні турбореактивні двигуни для безпілотників і легких бойових платформ. Додана вартість двигуна вища, ніж у планера: він продається не один раз, а через ремонт, гарячу секцію, модулі й години нальоту. Aviation Week оцінює десятирічний попит на комерційне технічне обслуговування і ремонт приблизно в $1,4 трлн. Річний ринок цього обслуговування в середині 2020-х оцінюють більш ніж у $130 млрд, а двигуни становлять його найбільший сегмент. Хто робить двигун, сидить у найжирнішій частині цієї ренти. Ризики теж зрозумілі: Туреччина, Корея та інші партнери будують свої машини саме для того, щоб не платити ренту чужому конструкторському бюро. Українська відповідь — не «закрити повний цикл літака», а втримати нішу, де власний двигун партнера ще дорожчий і пізніший.

    Компоненти — третій поверх, часто раціональніший і за перший, і за другий. Один складний вузол для Airbus чи Leonardo може дати стійкий експорт без потреби продавати весь літак. Мають сенс не «заводи взагалі», а конкретні компетенції, які війна вже змусила масштабувати: механообробка корпусів і кронштейнів, композитні панелі й обтічники, джгути, приводи, блоки керування, антенні системи, елементи шасі, теплообмінники. Помилка в одному вузлі другого-третього рівня коштує партію і перевірку постачальника. Помилка у власному лайнері коштує програму. Кількість замовників для вузла більша, ніж для цілого літака. Націнка нижча, ніж у марки-складальника, але капіталомісткість і сертифікаційний поріг теж нижчі, якщо входити як допущений постачальник, а не як держатель сертифіката типу.

    Технічне обслуговування, ремонт і ринок супроводу часто привабливіші за нове виробництво саме тому, що ринок уже існує. Літаки, які літають сьогодні, треба обслуговувати незалежно від того, хто завтра випустить новий тип. Для України природні ніші — не вузькофюзеляжний Boeing, а те, де ще жива інженерна пам’ять і парк: транспортні машини родини Ан, вертолітні редуктори і турбогвинтові двигуни, мотори, які вже стоять на чужих безпілотниках, потенційно — східноєвропейський і близькосхідний парк, якому потрібні дешеві слоти, а не преміальна марка Lufthansa Technik. Перевага тут не романтична. Вона у вартості праці, в умінні працювати з «незручною» технікою і в тому, що ринок супроводу не вимагає доводити світові новий тип. Він вимагає довести якість ремонту і наявність запасної частини через десять років.

    Ринок, який не встиг відновитися після ковіду

    Українська авіація перед повномасштабною війною була набагато більшою, ніж «Антонов» і кілька авіазаводів. Це був повноцінний комерційний ринок: авіакомпанії брали літаки в лізинг, відкривали десятки маршрутів, конкурували за пасажирів, укладали контракти з туроператорами і намагалися будувати власні хаби.

    У 2019 році аеропорти України обслужили 24,3 млн пасажирів — майже в півтора раза більше, ніж у 2017-му. Міжнародні перевезення давали основну частину цього потоку. Головним гравцем залишалися Міжнародні авіалінії України. У 2019 році МАУ перевезла близько 8 млн пасажирів і завершила рік із чистим прибутком 1,649 млрд грн. На папері це виглядало як національний перевізник, який нарешті навчився заробляти на українському ринку. Але за цією цифрою була важлива застереження: двома попередніми роками МАУ отримала сукупний збиток близько 3 млрд грн. Компанія залежала від транзитного пасажиропотоку через Київ і дорогої міжнародної мережі, а конкуренція з європейськими лоукостерами постійно тиснула на маржу.

    Навколо МАУ формувався вже інший ринок. Windrose будувала модель чартерних, корпоративних і внутрішніх перевезень. У компанії був парк Airbus, а в 2019 році вона навіть отримала контракт на виконання спеціальних рейсів для держави вартістю 35,1 млн грн.

    Dniproavia і Donbassaero лишилися радше частиною колишньої структури ринку, ніж його майбутнього. Bravo Airways працювала на чартерному напрямі. YanAir намагалася розвивати регулярні та туристичні маршрути. На ринок вийшов SkyUp — лоукостер, який за другий рік роботи виконав майже 11 тис. рейсів і перевіз понад 1,7 млн пасажирів. Це був важливий зсув. Українська авіація поступово переходила від кількох великих компаній до більш конкурентного ринку, де пасажира ділили між МАУ, SkyUp, Windrose і іноземними перевізниками. В українському небі 2019 року літали не лише вітчизняні компанії: Wizz Air, Ryanair, LOT, Turkish Airlines та інші перевізники забирали дедалі більшу частку міжнародного попиту.

    У 2020 році українські авіакомпанії виконали вже на 54,7% менше рейсів, ніж роком раніше, а загальний обсяг польотів в українському повітряному просторі впав на 57,6%. COVID ударив по ринку саме в момент його зростання. У 2020 році аеропорти України обслужили лише 8,7 млн пасажирів. У 2021 році потік відновився до 16,2 млн, тобто майже повернувся до докризової траєкторії, але не досяг її.

    МАУ виявилася одним із головних прикладів того, наскільки болісним виявився цей розрив. У 2020 році компанія виконала близько 17 тис. рейсів — на 72% менше, ніж роком раніше, і перевезла 1,787 млн пасажирів. Вантажні перевезення теж скоротилися в кілька разів. Компанія звільнила близько тисячі співробітників і була змушена скорочувати маршрутну мережу.

    У першому півріччі 2021 року МАУ перевезла понад 1 млн пасажирів, хоча структура перевезень уже змінилася: регулярний потік лишався значно нижчим за докризовий, а частка чартерів зростала. За перші шість місяців компанія повернула пасажирам понад $23 млн, а з квітня 2020-го по червень 2021-го — понад $44 млн.

    SkyUp відновлювався швидше. У травні 2021 року компанія виконала рекордні для себе 1 419 рейсів і перевезла майже 210 тис. пасажирів за один місяць. До жовтня вона вже перевезла понад 2 млн пасажирів за рік і розраховувала закінчити 2021-й приблизно з 3 млн. Windrose тим часом зробила ставку на внутрішню мережу: у 2021 році компанія запустила додаткові рейси з Києва до Ужгорода, Чернівців і Кривого Рогу.

    Але відновитися до довоєнної моделі ринок уже не встиг. У лютому 2022 року українське небо закрилося для цивільних рейсів. МАУ фактично припинила операційну діяльність, а потім увійшла в процедуру банкрутства: у 2023 році компанія отримала статус банкрута на тлі зобов’язань перед кредиторами більш ніж на 20 млрд грн. Bees Airline, яка лише почала розгортатися після пандемії, також не змогла пережити війну і надалі припинила існування. Інші перевізники втратили українську базу або були змушені переносити літаки й роботу за кордон.

    Але тут з’являється важливий контрприклад — SkyUp. Замість того щоб просто чекати відкриття українського неба, компанія винесла операційну модель у Європу і перейшла на ACMI: літак, екіпаж, обслуговування і страховка надаються іншим перевізникам. У 2023 році SkyUp перевіз понад 1,5 млн пасажирів і увійшов до двадцятки найбільших постачальників ACMI в Європі. Windrose і Skyline Express також почали шукати роботу за межами України.

    Умови повернення українського авіапрому на світовий ринок

    Інші країни показують інший шлях. Туреччина не стала чекати моменту, коли зможе самостійно створити всю авіаційну промисловість від двигуна до пасажирського лайнера. Вона десятиліттями нарощувала виробництво через ліцензії, спільні проєкти, іноземних партнерів, власні авіакомпанії і поступово збільшувала частку локальних компонентів. Сьогодні Turkish Airlines і Pegasus формують величезний ринок для літаків і послуг, а турецькі компанії водночас виробляють безпілотники, вертольоти, двигуни і авіаційні компоненти. У 2023 році Turkish Airlines перевезла 83,4 млн пасажирів, Pegasus перевіз 31,9 млн. Разом це понад 115 млн — приблизно на 10% більше їхнього сукупного результату 2019 року.

    Для України особливо важливий інший приклад — Польща. Польща не намагається стати ще одним Airbus. Вона поступово перетворюється на частину європейської авіаційної промисловості. Embraer розглядає країну як майданчик для центру компетенцій, виробництва компонентів, обслуговування шасі, конверсії пасажирських літаків у вантажні і навіть можливої фінальної збірки KC-390.

    Потенційний комплекс проєктів Embraer оцінює більш ніж у $2 млрд інвестицій за десять років і понад 4 400 робочих місць. У грудні 2025 року Embraer і польські підприємства додатково домовилися вивчати виробництво компонентів, MRO, технологічний трансфер, сертифікацію, контроль якості і спільну розробку авіаційної продукції. Тобто Польща отримує місце в глобальному ланцюгу не тому, що сама виробляє повністю власний пасажирський літак. Вона стає необхідною частиною чужих програм.

    Якби Україна після війни захотіла робити «все сама» — завод повного циклу, свій пасажирський або транспортний літак, усі деталі, двигун, авіоніку, шасі, сертифікацію і сервіс лише на своїй території — вона повторила б саме ту пастку, з якої галузь так і не вийшла до 2022 року. Повний літак — це не одна збірка в ангарі. Це тисячі постачальників, десятиліття випробувань, страховий і лізинговий ринок, який має визнати машину активом, і гроші масштабу самої компанії-розробника. Навіть якби корпуси вдалося відбудувати, один великий конвеєр у зоні постійного удару знову зробив би всю програму вразливою: достатньо однієї ракети, одного розриву кооперації чи однієї відмови західного сертифікатора — і зупиняється не деталь, а весь літак.

    Не повернення до 1990-х і не спроба воскресити радянську промислову систему в нових корпусах. Україна може повернутися у світову авіацію не як ще один самостійний виробник усього літака, а як країна, без якої окремі елементи міжнародного авіаційного ланцюга стають дорожчими, повільнішими або складнішими. І тоді головний результат відновлення вимірюватиметься не кількістю літаків із написом «Антонов», що зійшли з українського конвеєра. Він вимірюватиметься тим, скільки іноземних літаків, двигунів, авіакомпаній і авіаційних програм залежатимуть від українських інженерів, деталей, двигунів і сервісів. Це набагато менш ефектна мета. Але саме вона виглядає економічно досяжною.

     

  • На трасі Київ–Одеса з’явився новий McDonald’s: мережа відкрила перший ресторан в Умані

    На трасі Київ–Одеса з’явився новий McDonald’s: мережа відкрила перший ресторан в Умані

     

    Мережа McDonald’s продовжує розширювати присутність в Україні навіть в умовах повномасштабної війни. У середу, 26 серпня, в Умані Черкаської області відкрився перший ресторан мережі, який одночасно став 130-м працюючим закладом McDonald’s в Україні. Новий ресторан розташували у стратегічній для автомобільного трафіку точці — біля в’їзду в місто на трасі М-05 Київ–Одеса.

    Адреса нового McDonald’s — вулиця Степана Бандери, 6. Ресторан працює у партнерстві з автозаправним комплексом Grand Petrol. Це вже восьмий заклад McDonald’s в Україні, побудований у співпраці з АЗК, та другий спільний проєкт мережі з Grand Petrol.

    Вибір саме такої локації виглядає закономірним: ресторан орієнтований не лише на жителів Умані, а й на величезний транзитний потік між Києвом та південними регіонами України.

    Ресторан на 230 місць і «МакДрайв» із п’ятої ранку

    Новий заклад став повноформатним рестораном McDonald’s. Його площа перевищує 470 квадратних метрів, а загалом у приміщенні та на терасі облаштовано 230 посадкових місць.

    Сам ресторан приймає відвідувачів щодня з 07:00 до 23:00. Водночас для автомобілістів передбачений розширений графік: «МакДрайв» починає роботу вже о 05:00 і також закривається о 23:00.

    Для оформлення замовлень усередині встановлені термінали самообслуговування. Також клієнтам доступний сервіс «Мобільне замовлення» через застосунок McDonald’s.

    Розташування ресторану безпосередньо біля М-05 робить «МакДрайв» особливо важливим елементом нового закладу. Траса Київ–Одеса є одним із головних автомобільних коридорів країни, а Умань фактично розташована на перетині важливих маршрутів центральної України.

    Тож новий ресторан потенційно працюватиме одразу з двома великими категоріями клієнтів — жителями міста та людьми, які проїжджають через Умань транзитом.

    В Умані створили 60 нових робочих місць

    Відкриття ресторану принесло місту й нові робочі місця. За інформацією компанії, команда нового McDonald’s складається приблизно з 60 працівників.

    McDonald’s продовжує наймати в Україні, зокрема, людей без попереднього досвіду роботи. Компанія також працює з молоддю від 16 років. Цей напрям вона почала активно розвивати у 2025 році.

    За підсумками минулого року McDonald’s повідомляв про створення в Україні понад 1500 нових робочих місць. При цьому кількість відгуків на вакансії компанії за рік збільшилася приблизно на 60%. Молоді співробітники віком 16–17 років на початку 2026 року вже становили близько 13% команди ресторанів.

    Загалом українська мережа забезпечує роботою близько 11 тисяч людей.

    Під час повітряної тривоги ресторан закриватиметься

    Новий McDonald’s в Умані працює за тими самими безпековими правилами, які компанія запровадила для своїх ресторанів після відновлення роботи в Україні під час повномасштабної війни.

    Після оголошення повітряної тривоги ресторан тимчасово припиняє роботу. Відвідувачі та співробітники повинні залишити приміщення та пройти до найближчого укриття. Обслуговування поновлюється після офіційного відбою тривоги.

    При цьому компанія зазначає, що її співробітники отримують оплату за час, проведений в укритті під час робочої зміни.

    Безпекові та енергетичні ризики стали окремою частиною української моделі роботи McDonald’s. За підсумками 2025 року понад 95% ресторанів компанії були забезпечені генераторами, що дозволяє підтримувати роботу мережі під час перебоїв з електропостачанням.

    McDonald’s продовжує відкривати ресторани під час війни

    Поява ресторану в Умані — частина масштабнішої стратегії розширення мережі.

    У 2025 році компанія відкрила в Україні 12 нових ресторанів та оновила ще п’ять. Тоді McDonald’s уперше вийшов на ринок Закарпатської області, відкривши ресторани в Ужгороді та Мукачеві. Нові заклади також з’явилися, зокрема, у Гатному на Київщині та Липинах біля Луцька.

    Особливо показовою є динаміка після початку повномасштабного вторгнення. За офіційними даними компанії, протягом 2022–2025 років McDonald’s вклав у розширення та модернізацію української мережі 4,84 млрд грн. Лише за цей період було відкрито 33 нові заклади, що збільшило мережу більш ніж на чверть.

    А станом на липень 2026 року компанія вже говорила про 40 нових ресторанів, відкритих під час повномасштабної війни.

    Цього літа відбулася ще одна важлива зміна. Український McDonald’s перейшов до нового етапу розвитку як окремий ринок. До цього майже чотири роки Україна, Чехія та Словаччина працювали в межах спільної управлінської структури. Компанія пояснювала зміну бажанням посилити фокус саме на розвитку українського бізнесу.

    Український бізнес McDonald’s продовжує зростати

    Масштабування мережі відбувається на тлі сильних фінансових результатів.

    За наведеними Forbes даними YouControl, виторг «МакДональдз Юкрейн ЛТД» за підсумками 2025 року становив 21,3 млрд грн, збільшившись на 26,6% порівняно з попереднім роком. Сама компанія повідомляла, що кількість клієнтів у 2025 році зросла на 17%.

    Одночасно McDonald’s сплатив 3,5 млрд грн податків до українського бюджету — на 34,6% більше, ніж роком раніше.

    McDonald’s працює в Україні з 1997 року. Після початку повномасштабного вторгнення ресторани мережі тимчасово припинили роботу, однак восени 2022 року компанія розпочала їх поступове відкриття. Згодом бізнес перейшов від простого відновлення мережі до її активного розширення.

    Тепер на карті McDonald’s з’явилася й Умань. І вибір міста відрізняється від звичайного відкриття ресторану в центрі великого обласного центру: компанія розмістила новий заклад безпосередньо біля одного з головних транспортних коридорів країни та поєднала його з інфраструктурою АЗК.

    Уманський ресторан став 130-м працюючим McDonald’s в Україні, а сама мережа тепер представлена у 43 населених пунктах країни.

    Це ще один сигнал, що попри воєнні ризики McDonald’s не лише зберігає український бізнес, а й продовжує інвестувати у відкриття нових ресторанів, виходити в нові міста та розширювати географію мережі.

  • З шоколаду — в енергетику: топменеджерка Roshen очолила маркетинг SOCAR в Україні

    З шоколаду — в енергетику: топменеджерка Roshen очолила маркетинг SOCAR в Україні

    В українському великому бізнесі відбулося помітне кадрове призначення. Олена Єгорова, яка працювала заступницею директора з маркетингу кондитерської корпорації Roshen та відповідала за глобальний торговий маркетинг, перейшла до SOCAR Energy Ukraine. В азербайджанській енергетичній компанії вона обійняла посаду директорки з маркетингу — CMO.

    Про початок нового етапу кар’єри Єгорова повідомила у своєму LinkedIn. Інформацію про призначення також оприлюднив Forbes Ukraine.

    «Рада розпочати новий професійний розділ як директор з маркетингу Socar Energy Ukraine», — повідомила Єгорова.

    Призначення цікаве не лише переходом топменеджерки між двома великими брендами. Єгорова має понад десять років досвіду у маркетингу, trade marketing, продажах та управлінні категоріями, а її професійний шлях пов’язаний із низкою великих міжнародних та українських компаній.

    Від Nestlé та МХП до Roshen

    До SOCAR Єгорова прийшла з кондитерської корпорації Roshen, де пропрацювала понад два роки. За даними Forbes, спочатку вона очолювала маркетинговий напрям у Східній Європі, а згодом стала заступницею директора з маркетингу та директоркою з глобального торгового маркетингу.

    Доступні професійні дані дозволяють детальніше простежити її кар’єру. До Roshen Єгорова була CMO в Aricol Group. Раніше працювала в МХП, де займалася напрямом trade та shopper marketing.

    Значну частину кар’єри Єгорова провела у Nestlé. За відкритими професійними даними, вона працювала там приблизно десять років, починаючи з напряму Purina та поступово переходячи на керівні позиції у сфері розвитку категорій і продажів. Зокрема, в різні роки обіймала посади Key Account Manager, Category Development Manager та Head of Category Sales Development. Ще раніше працювала в Energizer Holdings.

    Таким чином, SOCAR отримала керівницю маркетингового напряму з досвідом одразу у кількох секторах FMCG та великого споживчого бізнесу.

    На сторінці Єгорової у LinkedIn її професійна спеціалізація описується як маркетинг, торговий маркетинг та управління категоріями продажів. Там же вказано освіту в Київському національному університеті імені Тараса Шевченка.

    Що являє собою SOCAR в Україні

    Перехід від виробника кондитерських виробів до енергетичної компанії означає для Єгорової зміну галузі, однак її новий роботодавець також активно працює безпосередньо зі споживачами.

    SOCAR Energy Ukraine входить до групи Державної нафтової компанії Азербайджанської Республіки. Представництво SOCAR почало працювати в Україні у 2008 році, після чого компанія розвинула тут роздрібний та гуртовий бізнес. За даними Forbes, зараз українська мережа бренду налічує близько 50 автозаправних комплексів в 11 областях. На АЗК також працюють магазини Buta market та заклади Buta Café.

    Юридична особа ТОВ «Сокар Енерджі Україна» була зареєстрована у грудні 2009 року. Її основним видом діяльності є оптова торгівля твердим, рідким і газоподібним паливом та подібними продуктами. Статутний капітал компанії наближається до 5 млрд грн.

    Компанія займається не лише роздрібною реалізацією пального. На офіційному сайті SOCAR окремо представлені напрямки гуртового продажу нафтопродуктів, талонів і транспортних карт.

    Мільярдні доходи, але збитковий рік

    Єгорова приходить до SOCAR Energy Ukraine у цікавий для компанії період.

    За підсумками 2025 року дохід української компанії становив 4,616 млрд грн, тоді як у 2024-му — близько 3,184 млрд грн. Тобто за рік він зріс приблизно на 45%.

    Водночас зростання доходів не перетворилося на чистий прибуток. 2025 рік SOCAR Energy Ukraine завершила зі збитком майже 178 млн грн проти збитку приблизно 37,3 млн грн роком раніше. Активи компанії на кінець 2025 року становили близько 4,85 млрд грн.

    У першому півріччі 2026 року, згідно з оприлюдненими фінансовими даними, компанія отримала близько 2,21 млрд грн доходу, а чистий фінансовий результат залишався негативним — приблизно 112,6 млн грн збитку. Активи водночас перевищили 5,18 млрд грн. Станом на середину 2026 року в юридичній особі працювали 115 співробітників.

    Саме на такому тлі компанія отримує нову керівницю маркетингового напряму.

    SOCAR стала важливішою і для енергетичної безпеки України

    Останніми роками присутність азербайджанської SOCAR в Україні виходить далеко за межі звичного для водіїв бренду автозаправних комплексів.

    У липні 2025 року Група Нафтогаз уклала першу угоду із SOCAR Energy Ukraine щодо закупівлі азербайджанського природного газу. Тестову партію вперше почали постачати Трансбалканським маршрутом через Болгарію та Румунію до українського кордону.

    Тодішній очільник Нафтогазу Сергій Корецький називав обсяг тестової поставки невеликим, але сам крок — стратегічно важливим, оскільки він відкривав можливості для довгострокової співпраці та диверсифікації джерел постачання газу для України.

    Тож SOCAR Energy Ukraine сьогодні поєднує одразу кілька напрямів: традиційний паливний бізнес, роздрібну мережу АЗК із супутнім ритейлом і ресторанним сегментом, гуртові операції та участь у постачанні енергоресурсів.

    Навіщо SOCAR досвід топменеджерки FMCG

    Сама компанія поки публічно не деталізувала конкретні завдання, які стоятимуть перед Єгоровою на посаді CMO. Тому стверджувати, що її призначення пов’язане з конкретною маркетинговою реформою або ребрендингом SOCAR, підстав немає.

    Проте її попередня кар’єра показує значний досвід саме в напрямах, які можуть бути актуальними для великої роздрібної мережі: розвиток брендів, управління категоріями, trade marketing, робота з продажами та поведінкою споживачів.

    Особливо показовим є багаторічний досвід у Nestlé та подальша робота в МХП і Roshen — компаніях, для яких впізнаваність бренду, представленість продукту в точках продажу та взаємодія зі споживачами безпосередньо впливають на бізнес.

    Тепер цей досвід Єгорова переносить у паливно-енергетичний сектор.

    Саме тому кадровий перехід можна вважати помітним для українського маркетингового ринку: після багаторічної кар’єри у FMCG та роботи з одним із найвідоміших українських кондитерських брендів Єгорова переходить до міжнародної енергетичної групи, яка продовжує працювати й розвивати бізнес в Україні під час повномасштабної війни.

    Якою буде маркетингова стратегія SOCAR Energy Ukraine під керівництвом нової CMO, компанія наразі не повідомляла. Сама Єгорова у повідомленні про призначення обмежилася короткою заявою про початок нового професійного етапу та готовність очолити напрям.

  • Валютні правила Пишного можуть зіграти проти України: бізнес попереджає про ризик нової офшоризації

    Валютні правила Пишного можуть зіграти проти України: бізнес попереджає про ризик нової офшоризації

    Чинні валютні обмеження Національного банку України можуть створювати парадоксальну ситуацію: компанії, які зберігають власників і центр ухвалення рішень в Україні, мають менше можливостей для міжнародної експансії, ніж бізнес із зареєстрованою за кордоном холдинговою структурою. Таку проблему порушує аналіз українського валютного регулювання, де пропонується дозволити контрольовані закордонні інвестиції за рахунок власної валютної виручки підприємств.

    Жорсткі валютні правила НБУ були запроваджені на початку повномасштабної війни як антикризовий захід для захисту резервів і фінансової стабільності. Постанова Правління НБУ №18 від 24 лютого 2022 року визначила систему обмежень на транскордонні операції, яка згодом неодноразово змінювалася та доповнювалася винятками. Сам регулятор наголошує, що валютна лібералізація має відбуватися поступово з урахуванням ситуації на фінансовому ринку.

    Проблема, яку критикують представники бізнесу, полягає у різниці між українською компанією та аналогічним підприємством, власником якого є іноземний холдинг.

    Наприклад, український виробник може мати валютну виручку та хотіти інвестувати 300 тисяч євро у склад, сервісний центр або торговельну компанію в Європі. Однак саме переказ власних коштів для такої інвестиції залишається суттєво обмеженим. Водночас компанія з іноземною материнською структурою може використовувати механізми виплати дивідендів або інше доступне фінансування для подальшого інвестування за межами України.

    У такій конструкції різниця виникає не через діяльність підприємств, кількість працівників чи сплачені податки, а через структуру власності.

    НБУ поступово послаблює правила, але не відкриває інвестиції

    Національний банк протягом останніх років поступово розширював перелік дозволених валютних операцій. Зокрема, регулятор запроваджував механізми, які дають бізнесу можливість проводити окремі транскордонні операції залежно від походження коштів та конкретної мети платежу. У 2026 році НБУ продовжив пом’якшення валютних правил, залишаючи при цьому загальну модель контрольованого руху капіталу.

    Водночас сама можливість українського бізнесу інвестувати за кордон для створення експортної інфраструктури залишається окремим питанням валютної лібералізації.

    Критики нинішньої моделі наголошують: не кожен переказ коштів за кордон є «втечею капіталу». Придбання нерухомості для власників або іноземних фінансових активів справді може створювати тиск на валютний ринок. Однак інвестиція у склад, сервісний центр, логістику, сертифікацію чи дистрибуцію української продукції має іншу економічну мету – збільшити майбутню виручку та присутність компанії на зовнішніх ринках.

    Саме тому пропонується створити окремий «ліміт міжнародної експансії» для українських підприємств. Його суть – дозволити інвестувати за кордон лише власну валюту, яка вже надійшла на рахунки компанії в Україні. Серед запропонованих критеріїв – ліміт до 1 млн євро на рік або 10% валютної виручки за попередні 12 місяців.

    Кошти при цьому пропонується дозволяти лише для чітко визначених бізнес-цілей, а операції вимагати підтвердження банком. Житлова нерухомість, портфельні активи та непрозоре фінансування пов’язаних компаній мають залишатися забороненими.

    Такий підхід, на думку авторів пропозиції, міг би прибрати парадокс, за якого українському бізнесу іноді вигідніше мати власника за кордоном. Закон України «Про валюту і валютні операції» закріплює свободу валютних операцій як загальний принцип, а валютні обмеження мають бути обґрунтованими та пропорційними визначеним цілям.

    Таким чином, питання полягає не у повному відкритті руху капіталу під час війни, а у створенні контрольованого механізму, який дозволить українським компаніям розширювати експорт без створення додаткового попиту на валюту. Інакше обмеження, покликані захищати економіку, потенційно можуть стимулювати бізнес переносити власність за кордон.

  • Для частини бізнесу не буде обмежень електропостачання: уряд визначив умови

    Для частини бізнесу не буде обмежень електропостачання: уряд визначив умови

    Кабінет Міністрів України ухвалив рішення, за яким промислові та комерційні споживачі зможуть уникати обмежень електропостачання, якщо щонайменше 80% власного споживання покриватимуть за рахунок імпортованої електроенергії або власної генерації. Про це повідомив перший віцепрем’єр-міністр — міністр енергетики Денис Шмигаль.

    За його словами, урядове рішення має одночасно стимулювати бізнес активніше інвестувати у власні джерела живлення, розподілену генерацію та імпорт електроенергії.

    Шмигаль зазначив, що новий механізм ухвалили за ініціативи Міністерства енергетики.

    «Створюємо додаткові стимули для розвитку розподіленої генерації та збільшення імпорту електроенергії», — повідомив він.

    Кого не стосуватимуться обмеження

    Відповідно до рішення уряду, заходи з обмеження електропостачання не застосовуватимуться до промислових і комерційних споживачів, які самостійно забезпечують не менше 80% свого споживання електроенергії.

    Йдеться про два основні джерела: власне виробництво електроенергії та імпорт електроенергії.

    Тобто підприємство, яке, наприклад, більшу частину необхідної електрики отримує від власної генерації або купує за кордоном, може не підпадати під графіки обмежень.

    Окремо уряд передбачив можливість уникнення обмежень для підприємств, які забезпечують 80% власного споживання за рахунок об’єктів розподіленої генерації в межах одного оператора системи розподілу.

    Йдеться про газопоршневі та газотурбінні установки

    Механізм поширюватиметься, зокрема, на газопоршневі та газотурбінні установки розподіленої генерації електроенергії.

    Ключовою умовою є те, що така генерація має працювати в межах території одного оператора системи розподілу.

    Фактично уряд намагається створити додатковий стимул для підприємств та інвесторів встановлювати локальні генеруючі потужності, які можуть забезпечувати бізнес електроенергією незалежно від загального стану енергосистеми.

    Особливо це актуально для енергодефіцитних регіонів, де ризик нестачі потужності та введення обмежень є вищим.

    Чому уряд пішов на такий крок

    Шмигаль пояснив, що рішення має стимулювати будівництво нових генеруючих потужностей і одночасно збільшити імпорт електроенергії на ринкових умовах.

    Для держави це означає зниження навантаження на централізовану енергосистему.

    Якщо великі промислові чи комерційні споживачі значну частину потреб покривають самостійно, в енергосистемі залишається більше ресурсу для населення, критичної інфраструктури та інших споживачів.

    Уряд таким чином фактично пропонує бізнесу просту логіку: хто інвестує у власну енергетичну стійкість або імпорт, той отримує більше гарантій стабільної роботи навіть у періоди дефіциту.

    Як це працюватиме на практиці

    Для реалізації механізму уряд також врегулював порядок взаємодії між основними учасниками енергетичного ринку.

    Йдеться про «Укренерго», операторів систем розподілу, електропостачальників, виробників розподіленої генерації та безпосередньо споживачів.

    Це необхідно для того, щоб можна було технічно підтверджувати, який саме обсяг електроенергії підприємство забезпечує самостійно, скільки імпортує та чи виконує воно вимогу у 80%.

    Без такого обліку новий механізм було б складно застосовувати під час можливих обмежень.

    Чому саме 80%

    Пороговий показник у 80% означає, що підприємство повинно фактично майже повністю забезпечувати себе електроенергією самостійно.

    При цьому 20% можуть надходити із загальної енергосистеми.

    Такий підхід дозволяє бізнесу зберігати певну залежність від мережі, але водночас суттєво скорочує його навантаження на неї.

    Для великих виробництв це може бути особливо важливо, оскільки повністю автономна генерація часто потребує значних інвестицій.

    Бізнес отримує стимул інвестувати у генерацію

    Нові правила можуть суттєво змінити підхід великих підприємств до енергетичної безпеки.

    Після масштабних російських атак на українську енергетичну інфраструктуру багато компаній уже почали вкладати кошти у генератори, газопоршневі установки, когенераційні системи, сонячні станції та накопичувачі електроенергії. Тепер така генерація отримує ще одну економічну перевагу — можливість уникнути примусових обмежень електропостачання.

    Для підприємств із безперервними виробничими циклами це може мати критичне значення. Навіть короткострокове відключення іноді призводить до зупинки технологічного процесу, пошкодження обладнання або значних фінансових втрат.

    Імпорт електроенергії також стає вигіднішим

    Другий напрям — імпорт. Підприємства, які купуватимуть за кордоном щонайменше 80% необхідної їм електроенергії, також зможуть розраховувати на відсутність обмежень.

    Уряд розраховує, що це збільшить обсяги комерційного імпорту та допоможе Україні проходити періоди дефіциту електроенергії. Особливо актуальним це може стати взимку, коли споживання традиційно зростає, а російські атаки створюють додаткові ризики для генерації та мереж.

    Наразі обмежень немає

    Водночас у Міністерстві енергетики наголошують, що станом на 20 серпня заходи обмеження електропостачання в Україні не застосовуються.

    Отже, нове рішення уряду має передусім превентивний характер.

    Влада готується до сценарію, за якого через дефіцит потужності або пошкодження енергетичної інфраструктури може виникнути потреба знову вводити обмеження для промислових та комерційних споживачів.

    У такому випадку підприємства, які виконають умову щодо 80% власного забезпечення, матимуть перевагу.

    Що це означає для економіки

    Для української економіки новий механізм може бути важливим одразу з кількох причин.

    По-перше, він підвищує енергетичну автономність бізнесу.

    По-друге, стимулює інвестиції в малу та середню генерацію.

    По-третє, зменшує ризик масових зупинок підприємств під час можливого дефіциту електрики.

    І по-четверте, збільшує потенціал імпорту електроенергії з європейського ринку.

    Фактично уряд пропонує бізнесу нову модель: чим більше підприємство може забезпечити себе електроенергією самостійно, тим менше воно залежатиме від можливих аварійних або планових обмежень у загальній системі.

  • Пішов після восьми років: один із найбільших ТРЦ Києва залишився без багаторічного CEO

    Пішов після восьми років: один із найбільших ТРЦ Києва залишився без багаторічного CEO

    Один із найбільших торговельно-розважальних центрів Києва переживає помітну кадрову зміну напередодні свого десятиріччя. Генеральний директор Lavina Mall Дмитро Лашин завершив роботу в Mandarin Plaza Group після восьми років у компанії. Про рішення не продовжувати контракт він повідомив 14 серпня. Сторони, за його словами, ухвалили його обопільно, а про наступне місце роботи топменеджер поки не оголосив.

    Лашин наголосив, що саме 14 серпня виповнилося рівно вісім років від початку його роботи в Mandarin Plaza Group. Підбиваючи підсумки цього періоду, він назвав одним із головних результатів перетворення Lavina Mall на один із провідних торговельно-розважальних центрів України. Найближчим часом колишній CEO планує піти у відпустку. Що буде наступним етапом його кар’єри, він не уточнив.

    Кадрова зміна привертає увагу ще й через те, що Лашин останніми роками був пов’язаний не лише з Lavina Mall. Він також керував Blockbuster Mall, а у 2026 році публічно представляв Ocean Mall — великий столичний проєкт Mandarin Plaza Group. Ще у квітні 2026 року його представляли як CEO одразу Lavina Mall, Blockbuster Mall та Ocean Mall. У лютому Лашин як операційний директор Ocean Mall повідомляв про початок ремонтних робіт якірних орендарів у новому ТРЦ.

    Таким чином, ідеться не просто про зміну керівника одного торговельного центру, а про вихід менеджера, який протягом останніх років був одним із публічних представників одразу кількох ключових активів групи.

    Показово, що ще зовсім недавно Лашин активно розповідав про майбутнє Lavina Mall. У великому інтерв’ю, опублікованому в липні 2026 року, він говорив про роботу торговельного центру під час війни, адаптацію до перебоїв з електропостачанням, повернення міжнародних брендів та підготовку комплексу до десятиріччя.

    Lavina Mall працює у Києві з грудня 2016 року. Комплекс розташований на вулиці Берковецькій, 6Д. Ще перед відкриттям об’єкт позиціонували як один із найбільших торговельно-розважальних центрів не лише столиці, а й країни. Уже в перші тижні після запуску він демонстрував великий потік відвідувачів: 10 грудня 2016 року за один день комплекс відвідали близько 59,4 тисячі людей.

    Сьогодні Lavina Mall залишається одним із найбільших гравців столичного ринку торговельної нерухомості. У різних джерелах показники площі відрізняються залежно від того, чи йдеться про загальну або орендну площу. Галузеві аналітики вказують загальну площу близько 170 тис. кв. м.

    У комплексі представлені найбільші українські та міжнародні ритейлери. Зокрема, важливою подією для українського ринку стало повернення після початку повномасштабної війни магазинів групи Inditex. Серед брендів, представлених у Lavina Mall, — Zara, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius та Oysho. Також у ТРЦ працюють магазини групи LPP, H&M та інших міжнародних і українських мереж.

    Сам Лашин ще у 2025 році зазначав, що за результатами дослідження аудиторії від 75% до 88% опитаних у різних категоріях відповідали, що в Lavina Mall представлені всі їхні улюблені магазини. У той період керівництво робило ставку не тільки на залучення нових орендарів, а й на оновлення вже наявних магазинів.

    Протягом 2025 року нові формати або реновації готували Harvest, Benetton, SuperStep, Terranova, HalfPrice, LC Waikiki, Reserved, Athletics, Goldi та низка інших мереж. За оцінкою Лашина, після надзвичайно складних перших років повномасштабної війни столичний ритейл поступово стабілізувався, а бренди знову почали вкладати кошти в модернізацію магазинів.

    Фінансові показники також демонстрували відновлення бізнесу. За галузевими даними, у першому півріччі 2025 року виручка компанії, пов’язаної з Lavina Mall, становила 774 млн грн, а прибуток — 44,7 млн грн. Для порівняння, за весь 2024 рік прибуток становив лише 184 тис. грн.

    Водночас саме 2026 рік мав стати для Lavina Mall роком особливо помітних змін. До десятиріччя торговельно-розважального центру розпочалася масштабна модернізація. Серед запланованих робіт — оновлення та перебудова фудкорту, ремонт санітарних зон та інші зміни інфраструктури комплексу. Мета — не просто косметично оновити простір, а підвищити конкурентоспроможність активу на столичному ринку.

    Тому відхід Лашина відбувається у важливий для комплексу момент: Lavina Mall одночасно готується до свого першого великого ювілею та проходить один із найпомітніших етапів оновлення від часу відкриття.

    Саме Лашин останніми роками був одним із найбільш публічних топменеджерів українського ринку торговельної нерухомості. Він регулярно коментував ситуацію з відвідуваністю ТРЦ, поведінкою покупців, поверненням міжнародних брендів, роботою торговельних центрів під час відключень електроенергії та перспективами офлайн-ритейлу.

    Його управлінська роль поступово розширювалася. Влітку 2023 року після зміни команди Blockbuster Mall Лашина призначили операційним директором цього торговельно-розважального центру, при цьому він продовжив керувати Lavina Mall. Пізніше його роль у Blockbuster Mall посилилася.

    За підсумками 2025 року команда Blockbuster Mall повідомляла про зменшення вакантності на 20% порівняно з 2024-м. Протягом року в комплексі відкрили нові торговельні об’єкти загальною площею понад 14,4 тис. кв. м. Лашин пояснював результат роботою з категоріями орендарів та переміщенням брендів у комерційно ефективніші зони.

    Паралельно топменеджер долучився до підготовки Ocean Mall — одного з найбільш очікуваних нових торговельних об’єктів Києва. На початку 2026 року він уже публічно коментував перебіг робіт і заходження орендарів до комплексу.

    Саме тому завершення восьмирічного періоду роботи Лашина в Mandarin Plaza Group може стати помітною подією для всього українського ринку торговельної нерухомості. За цей час він пройшов шлях від керівника одного великого ТРЦ до менеджера, який був залучений одразу до кількох мегамолів групи.

    Водночас наразі немає публічної інформації про конфлікт між Лашиним та власниками компанії. Сам топменеджер прямо заявив про обопільне рішення не продовжувати контракт. Так само станом на 14 серпня публічно не оголошено, хто стане новим генеральним директором Lavina Mall і чи відбудуться додаткові кадрові зміни в управлінні іншими торговельними центрами Mandarin Plaza Group.

    Таким чином, Lavina Mall входить у ювілейний період уже з кадровими змінами на найвищому рівні. Попереду — завершення реновації, подальша боротьба за відвідувача та орендарів і десятиріччя одного з найбільших торговельно-розважальних комплексів столиці. А для самого Дмитра Лашина восьмирічний етап роботи в Mandarin Plaza Group офіційно завершився — де саме він продовжить кар’єру, поки залишається відкритим питанням.

  • Оборона, бізнес та ЄС: уряд презентував план роботи на найближчий період

    Оборона, бізнес та ЄС: уряд презентував план роботи на найближчий період

    В Україні презентували проєкт програми діяльності уряду, який визначає ключові завдання та пріоритети Кабінету міністрів. Серед основних напрямів — посилення обороноздатності та стійкості держави, підтримка громадян і бізнесу, а також прискорення процесу європейської інтеграції України.

    Про це повідомив прем’єр-міністр Сергій Корецький.

    Проєкт програми Кабінет міністрів разом із міністрами представив під час засідання Ради коаліції. Документ має визначити основні напрями роботи уряду та конкретні завдання, які він планує реалізовувати.

    Одним із ключових пріоритетів у програмі визначено посилення оборони та стійкості держави. Уряд планує зосередитися на забезпеченні потреб Сил оборони, зміцненні спроможності держави протистояти російській агресії та забезпеченні необхідних ресурсів для функціонування країни в умовах війни.

    Окремий блок стосується підтримки українських громадян і бізнесу. Уряд планує створювати умови для збереження економічної активності, підтримувати підприємців та забезпечувати функціонування критично важливих сфер економіки.

    Ще одним стратегічним напрямом визначено прискорення євроінтеграції. Йдеться про продовження реформ та виконання завдань, необхідних для подальшого зближення України з Європейським Союзом.

    За словами Корецького, основними принципами роботи уряду мають стати ефективність, оперативність ухвалення рішень та відповідальність членів Кабміну за конкретний результат перед парламентом і суспільством.

    Прем’єр-міністр зазначив, що під час підготовки документа уряд опрацював пропозиції народних депутатів. Представлений на засіданні Ради коаліції проєкт ще не є остаточною версією програми.

    Після врахування зауважень і пропозицій, які пролунали під час обговорення з парламентською коаліцією, документ мають доопрацювати. Після цього його планують затвердити на засіданні Кабінету міністрів.

    Фінальну версію програми уряд має представити на розгляд Верховної Ради. Таким чином, парламент отримає можливість оцінити запропоновані Кабміном пріоритети та завдання його подальшої роботи.

    Одним із найбільш нагальних питань для уряду залишається фінансування оборони. Раніше Корецький повідомляв, що Кабінет міністрів шукає додаткові ресурси для забезпечення повного фінансування армії до кінця року.

    Частину необхідних коштів, за словами прем’єра, планують залучити за підтримки міжнародних партнерів. В умовах повномасштабної війни забезпечення стабільного фінансування Сил оборони залишається одним із головних завдань держави.

    Водночас уряд працює і над заходами для підтримки бізнесу в умовах постійних атак по українській інфраструктурі. Зокрема, влада планує забезпечити підприємствам пріоритетний доступ до приміщень, які можна використовувати для розосередження складських запасів.

    Такий механізм має допомогти бізнесу зменшити ризики втрати товарів та матеріальних ресурсів унаслідок російських ударів по окремих об’єктах. Уряд уже визначив термін, до якого має бути сформований перелік відповідних приміщень.

    Таким чином, представлений проєкт програми діяльності Кабміну охоплює одразу кілька ключових для України напрямів — оборону, економічну стійкість, підтримку громадян та бізнесу і подальшу інтеграцію з Європейським Союзом.

    Остаточний зміст програми може змінитися після врахування пропозицій депутатів та її доопрацювання урядом. Після затвердження Кабміном документ має бути переданий до Верховної Ради.

     

  • Після удару РФ у «Сільпо» та інших мережах можливий дефіцит товарів: Fozzy Group назвала терміни відновлення

    Після удару РФ у «Сільпо» та інших мережах можливий дефіцит товарів: Fozzy Group назвала терміни відновлення

    Унаслідок російського масованого обстрілу в ніч на 5 серпня були пошкоджені чотири розподільчі центри Fozzy Group. Через перебудову логістики в магазинах компанії може виникнути тимчасовий дефіцит окремих товарів.

    Про це представники Fozzy Group розповіли в коментарі «Суспільному».

    У компанії зазначили, що наслідки російської атаки виявилися значними. Йдеться як про суттєві матеріальні збитки, так і про людські втрати. Під час удару загинули працівники компанії, що стало найтяжчим наслідком атаки для колективу.

    «Втрати значні. Найважчою для нас стала загибель наших колег. Вагомими є й матеріальні збитки. Водночас ми відчуваємо підтримку держави, постачальників та наших гостей», — заявили у Fozzy Group.

    Пошкодження чотирьох розподільчих центрів безпосередньо вплинуло на роботу логістичної системи компанії. Саме через ці об’єкти проходить значна частина товарів перед їхнім подальшим доставленням до торговельних мереж.

    У результаті руйнувань постачання продукції до магазинів тимчасово ускладнилося. Через це покупці можуть помітити відсутність окремих позицій на полицях. У компанії наголошують, що йдеться саме про ситуативний дефіцит певних товарів, а не про повне припинення роботи магазинів.

    Проблема може торкнутися мереж, які входять до Fozzy Group, зокрема супермаркетів «Сільпо», «Фора» та Thrash. Асортимент у різних магазинах може відрізнятися залежно від того, наскільки швидко компанії вдасться перенаправити постачання через альтернативні логістичні маршрути.

    Водночас Fozzy Group уже проводить екстрену перебудову логістики. Компанія намагається компенсувати втрату пошкоджених розподільчих центрів та забезпечити магазини необхідними товарами з використанням інших можливостей для зберігання і доставки продукції.

    У компанії розраховують, що повноцінний звичний асортимент у торговельних мережах вдасться відновити до Дня Незалежності України — 24 серпня. Таким чином, тимчасові перебої з окремими товарами, за очікуваннями Fozzy Group, не повинні тривати довго.

    Російський удар по об’єктах Fozzy Group стався під час масованої атаки в ніч на 5 серпня. Тоді на двох розподільчих центрах «Сільпо» виникли масштабні пожежі. Внаслідок обстрілу загинули шестеро працівників.

    Окрім об’єктів Fozzy Group, під час тієї ж атаки були пошкоджені об’єкти інших великих українських компаній. Під удар потрапили, зокрема, «Епіцентр», ROZETKA та «Нова пошта».

    Удар по логістичній інфраструктурі великих торговельних компаній створює додаткові проблеми для українського бізнесу, який працює в умовах повномасштабної війни. Пошкодження розподільчих центрів впливають не лише на самі компанії, а й на стабільність постачання товарів у різні регіони країни.

    Попри значні руйнування, Fozzy Group продовжує роботу торговельних мереж і намагається максимально швидко відновити нормальне постачання. У компанії закликають враховувати, що тимчасова відсутність окремих товарів може бути пов’язана саме з наслідками російського удару та перебудовою логістики.

    Якщо плани компанії реалізуються, до 24 серпня магазини «Сільпо», «Фора» та Thrash мають повернутися до звичного рівня асортименту. До цього часу в окремих торговельних точках можуть спостерігатися перебої з наявністю певних товарів.

  • «Нова пошта» перебудовує всю логістику через удари РФ: великі сортувальні центри більше не будуть єдиною опорою

    «Нова пошта» перебудовує всю логістику через удари РФ: великі сортувальні центри більше не будуть єдиною опорою

    «Нова пошта» почала перебудовувати модель сортування та обробки відправлень через різке зростання воєнних ризиків для логістичної інфраструктури. Компанія переходить до децентралізованої системи та створює резервні можливості для обробки посилок, щоб втрата або пошкодження окремого великого об’єкта не паралізували доставку в регіоні. Рішення ухвалене після серії російських ударів по терміналах, відділеннях і сортувальних центрах компанії в різних областях України.

    Детальну архітектуру нової логістичної системи оператор свідомо не розкриває. Йдеться насамперед про розташування резервних об’єктів, маршрути перенаправлення вантажів та принципи роботи дублюючих сортувальних потужностей. У компанії пояснюють це безпекою працівників, клієнтів і самої логістичної мережі в умовах війни.

    Фактично «Нова пошта» намагається знизити залежність від окремих великих вузлів, через які традиційно проходять значні обсяги відправлень. Якщо один із таких центрів тимчасово випадає з мережі внаслідок удару, частину навантаження мають отримати інші точки системи.

    Для клієнтів компанія наразі не анонсує принципових змін у звичному процесі відправлення або отримання посилок. Мережа продовжує працювати по Україні, а статус конкретного відправлення можна перевіряти через застосунок. Сам оператор формулює головне завдання максимально просто — зберегти швидкість доставки навіть тоді, коли окремі логістичні об’єкти пошкоджуються або знищуються.

    Серія ударів прискорила перебудову логістики

    Рішення з’явилося на тлі особливо важкого для української складської та логістичної інфраструктури літа 2026 року.

    Лише від початку липня Росія знищила або пошкодила понад 400 000 кв. м складських та логістичних площ українського бізнесу, підраховував Forbes Ukraine. Серед цілей були об’єкти великих торговельних мереж, дистриб’юторів і логістичних операторів.

    «Нова пошта» опинилася серед компаній, які регулярно зазнають таких атак.

    25 липня російські війська вдарили по сортувальному терміналу компанії в Сумах. Унаслідок атаки загинули троє водіїв компаній-партнерів, які виконували перевезення для оператора. Працівники самого терміналу під час удару перебували в укритті.

    До цього, 24 липня, російські керовані авіабомби влучили у вантажне відділення «Нової пошти» в Ізюмі Харківської області.

    Уже 30 липня чергової атаки зазнав сортувальний термінал компанії в Полтаві. Удар пошкодив логістичну інфраструктуру в момент, коли український бізнес і без того працював в умовах дедалі складніших маршрутів та постійної необхідності створювати резерви.

    31 липня російська атака пошкодила об’єкт «Нової пошти» на Вінниччині. Там постраждали восьмеро людей.

    3 серпня було знищено вантажне відділення компанії у Прилуках Чернігівської області.

    А вже 5 серпня Росія знищила сортувальний центр «Нової пошти» у Києві. Цей удар став одним із найтяжчих за останній час: загинули троє людей, ще восьмеро отримали поранення.

    Таким чином, менш ніж за два тижні компанія зіткнулася одразу з кількома ударами по різних елементах своєї мережі.

    Збитки вже обчислювалися сотнями мільйонів

    Причому ця серія атак стала продовженням значно довшої тенденції.

    За перші чотири місяці 2026 року «Нова пошта» оцінювала втрати від російських обстрілів у 325 млн грн. І ця оцінка була зроблена ще до липнево-серпневої хвилі ударів по Сумах, Полтаві, Вінниччині, Прилуках і Києву.

    У червні російська атака, зокрема, пошкодила сортувальний хаб компанії на Сумщині. Тоді будівлю було зруйновано і виникла пожежа. За даними Forbes, на момент атаки всередині перебували відправлення клієнтів загальною оголошеною вартістю понад 42 млн грн. Люди в тому випадку не загинули.

    Саме така повторюваність ударів створює для логістичного бізнесу принципово нову проблему. Звичайного ремонту пошкодженого терміналу вже недостатньо, якщо існує ризик, що через кілька тижнів або місяців може бути атакований інший великий вузол.

    Тому бізнес змушений змінювати не лише фізичний захист об’єктів, а й саму логіку роботи мережі.

    Що означає децентралізація для «Нової пошти»

    Точну схему компанія не оприлюднює, тому стверджувати, які саме термінали отримають додаткові потужності або куди будуть перенаправлені конкретні маршрути, наразі неможливо.

    Однак сама ідея децентралізованої моделі полягає в тому, що критично важлива функція не концентрується в одному місці.

    У класичній логістиці великі автоматизовані сортувальні хаби дають суттєвий економічний ефект: величезна кількість посилок швидко надходить до одного центру, автоматично розподіляється за напрямками та їде далі.

    Але під час війни концентрація має й очевидний мінус. Ураження одного великого вузла може одразу вплинути на десятки маршрутів і значний обсяг відправлень.

    У децентралізованій системі частину операцій можна перекинути між кількома резервними центрами. Навіть якщо один об’єкт перестає працювати, інші мають підхопити його функції.

    Саме це і має зробити логістику стійкішою до воєнних ризиків.

    Подібний принцип український бізнес дедалі активніше застосовує й поза поштовою галуззю. Після масових ударів по складах компанії розосереджують товарні запаси, створюють резервні майданчики, змінюють маршрути поставок і намагаються не концентрувати критичні запаси в одному великому комплексі. Forbes зазначав, що російські атаки фактично змушують компанії переглядати саме поняття великого централізованого складу як безпечного активу.

    Чому «Нова пошта» може дозволити собі розосередження

    Однією з переваг оператора є вже дуже розгалужена мережа.

    Станом на серпень «Нова пошта» повідомляє про понад 56 000 точок сервісу, до яких входять відділення та поштомати. Паралельно працює кур’єрська доставка.

    Це означає, що компанія давно не залежить лише від великих класичних відділень у містах. Розвиток поштоматів і компактних форматів дозволив значно розширити географію сервісу.

    У липні Forbes також повідомляв, що компанія продовжує інвестувати у відділення самообслуговування — лише в один із таких напрямів було вкладено 30,5 млн грн, а мережу планували розширювати далі.

    Водночас основна технологічна проблема залишається саме «за лаштунками»: клієнт може віднести посилку в невелике відділення чи покласти її в поштомат, але далі відправлення все одно має пройти через транспортну та сортувальну систему.

    Саме цю непомітну для клієнта частину компанія тепер і намагається зробити менш вразливою.

    Обсяги роботи продовжують зростати навіть під час атак

    Ще один фактор — масштаб самого бізнесу.

    За перше півріччя 2026 року «Нова пошта» збільшила кількість доставлених відправлень на 11,5% — до 254,4 млн посилок. Із них 17,9 млн припало на міжнародні доставки. Виторг компанії за цей самий період зріс на 32%.

    Тобто компанія одночасно має дві протилежні тенденції: потік відправлень зростає, але фізичні об’єкти, які цей потік забезпечують, систематично опиняються під російськими ударами.

    За таких умов резервна логістика стає вже не додатковим страховим механізмом, а частиною базової операційної моделі.

    Росія намагається бити не лише по військовій, а й по економічній логістиці

    Серія атак на склади та сортувальні комплекси стосується далеко не лише «Нової пошти».

    За підрахунками Forbes Ukraine, від початку липня серед пошкоджених або знищених об’єктів були логістичний центр Novus, комплекси «Епіцентру», інфраструктура Fozzy Group та інших великих компаній.

    Для економіки це особливо небезпечно, адже склад або сортувальний хаб — це не просто нерухомість. У ньому одночасно можуть перебувати товари на десятки чи сотні мільйонів гривень, обладнання, автомобілі та продукція тисяч постачальників.

    Втрата такого об’єкта може порушити ланцюги постачання далеко за межами одного підприємства.

    У випадку «Нової пошти» ризик ще ширший: компанія обслуговує величезну кількість малого та середнього бізнесу, інтернет-магазинів і приватних клієнтів. Тому стабільність її логістики безпосередньо впливає на електронну торгівлю та рух товарів усередині країни.

    Що буде з доставкою

    Поки що компанія не попереджає про системне погіршення термінів доставки через перехід на нову модель.

    Навпаки, головне завдання перебудови — створити систему, за якої знищення одного терміналу не повинно призводити до тривалого збою всієї мережі.

    «Нова пошта» наголошує, що продовжує працювати по всій країні, а клієнти можуть у реальному часі стежити за рухом своїх відправлень у застосунку.

    Компанія не повідомляє, скільки резервних сортувальних центрів планує створити, де вони розташовуватимуться та якою буде їхня потужність. І це, з огляду на системні атаки по логістичних об’єктах, виглядає свідомою політикою нерозголошення.

    Але сам перехід до децентралізації показує, як війна змінює одну з найбільших логістичних мереж України. Якщо раніше головною конкурентною перевагою були максимально великі, технологічні й автоматизовані сортувальні центри, то тепер до швидкості додається ще одна вимога — здатність продовжувати роботу після втрати окремої ланки мережі.

    Для «Нової пошти» це вже не теоретичний ризик. Після Сум, Полтави, Вінниччини, Прилук і Києва компанія фактично отримала практичне підтвердження того, що великі логістичні об’єкти можуть один за одним ставати цілями російських атак. Тому нова модель має зробити так, щоб навіть удар по великому терміналу більше не означав удар по всьому маршруту доставки.